ノウハウ

2014.10.17
    在庫の適正化へのアプローチ-生販在(PSI)計画の意義(第二回)

    コンサルタント太田 達也

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    このコラムでは2回に渡って、生販在(PSI)計画とは何か、効果的な生販在(PSI)計画プロセスにするには?、生販在(PSI)計画プロセス構築に向けてルール化すべきこと、などについて簡単にご紹介します。コラムのタイトルを見て、「ピーエスアイ?何のことだろう?」と思う方もいれば、「今さら PSI の話?」と感じる方もいると思いますが、生販在(PSI)の基本的な考え方をご紹介するとともに、マネジメントの視点からその意義を見直す内容にまとめてみましたので気軽に読んでみてください。

    皆様がサプライチェーンマネージメントの改善を考える上で、何かのきっかけになれば幸いです。

    第二回 効果的な生販在(PSI)計画プロセスを構築するには?
    前回は生販在(PSI)計画とは何かについて簡単にご紹介しました。生販在(PSI)計画とは、本当に必要となる販売計画と現在庫、基準在庫のみを考慮した結果、必要なときに必要なだけ生産する供給計画を立てるという、部門をまたいでの唯一の計画であり、これができれば部門間の情報の壁により発生していた無駄なバッファがなくなり、在庫の適正化が進むことになります。今回は、この生販在(PSI)計画プロセスを実際に構築していく上で注意すべきポイントを挙げてみたいと思います。

    生販在(PSI)計画によって、必要なときに必要なだけ生産する生産計画が立てられるようになったとしても、実際にそのとおり生産が可能かというと生産効率や負荷状況の問題により、生産順番を前後して生産せざるを得ないこともあります。この結果前倒し生産をして在庫が増えたり、生産順番が後ろになって納期遅れになってしまうこともあります。工場としては止むを得ないことかもしれませんが、このようなことが頻繁に発生すると部門をまたいでの唯一の計画である生販在(PSI)計画の信憑性が低くなってしまいます。つまり、生販在(PSI)計画についてはある程度、実行の可能性がコミットされていないと されていないと されていないと業務は回らないのです。

    ではどうすればよいかというと、コミットできるレベルと生販在(PSI)計画の精度を合わせればよいのです わせればよいのです。例えば、日別でみると負荷の増減が激しいが、週別でみるとある程度負荷が平準化されているということが分かっているのであれば、生販在(PSI)の計画バケットを週単位で設定します。そうすることによって工場は週の中のいつ作るかはまだ決められないが、その週の終わりには必ず出荷できるということをコミットできます。その約束ごとを誰もが理解していれば、生販在(PSI)計画をベースとして業務をスムーズに遂行できるようになります。

    このように生販在(PSI)計画を行うためには、業務のルール化が自ずと必要になってきます。

    バケットの単位、各バケットに入力する値の意味、計画のサイクル、コミットすべき数字などのルールを決めてルールどおりにオペレーション オペレーション オペレーションすることができれば することができれば、業務は確実に効率化するはずです。販売も生産も1つの計画に基づいてオペレーションすることになります。今まで電話で確認しなければならなかったことは計画表をみるだけで済むようになるかもしれませんし、電話や会議で調整をするにしても共通の土台として生販在(PSI)計画があることによって状況について共通の認識を持つことができるようになります。

    業務の標準化・ルール化の度合いが進むと、人間の意志や調整が入らなくても自動的に決定できることが増えてきます。IT を導入することによってこのような処理は自動化してしまえば、業務スピードは格段に上がります。スピードが上がれば計画の頻度も多頻度にできるため、需要の変動への追随がしやすくなったり、より実際に近い実績値を使用できるようになります。このような面において計画プロセスへの IT 導入には非常に効果があるといえます。しかし、重要なことはまず業務の標準化・ルール化があって、それを効率的に実行する手段として IT があるということです があるということです。これは当たり前のことですが、実際に在庫削減という目標に対する手段がいきなり SCP ツールの導入になってしまっているプロジェクトは少なくありません。

    以前SCPツールを導入した会社を訪問したことがあります。
    この会社は在庫削減をするために需給計画サイクルを 1 ヶ月から 1 週間に短縮することを目標に、それを実現する手段としてSCP ツールを導入しました。しかしいざ稼動してみると、現場は大混乱し需給担当者は残業続きのあげく、納期遅延、在庫レベルとも以前よりも悪化するという事態に陥ってしまっていました。
    話を聞いてみると、確定期間の意味や計画バケットに入る数の意味などの共有もできていないばかりか、各部署がコミットすべきことも明確になっていませんでした。結局そのプロジェクトでやったことは、今まで 1 ヶ月単位でやっていた業務をそのまま週単位にしただけで、新しいルールも決められていなかったので業務負荷だけが増加して、調整が間に合わず、混乱が混乱を招くといった結果になってしまっていました。効率的な生販在(PSI)計画を実現するには IT の力が必要ではありますが、目的を見失わないことが大切です。

    IT導入の話から話を戻しますが、生販在(PSI)計画を部門をまたがる業務の軸として効果的に活用していくためには、明確なルールを定義し、そのルールについて関係者全員が共通認識をもち、そこで決められた計画を責任を持って実行していくことが重要です。コラムというかたちでは詳細は紹介できませんが、生販在(PSI)計画を構築していく上で決めなければいけないルールや注意点を挙げておきますので、今後の参考にしてください。

    サプライチェーンのスコープは明確になっているか?
    ・生販在(PSI)計画のインプット/アウトプットの意味合いが明確化されているか?
    ・ 計画バケット、サイクル等は生産能力や生産柔軟性、需要変動を考慮しているか?
    ・在庫基準や標準 LT などは説明可能な根拠にもとづいているか?
    ・需要計画、供給計画の立案方法、計画要素の定義はできているか?
    ・業務プロセスは標準化できているか?
    ・以上のすべてが関係者全員に共通認識され、計画結果についてコミットできる内容になっているか?

    2回に分けて述べてまいりましたが、基準在庫を維持するためには、販売と在庫と供給に関わる全ての部署が1つの生販在(PSI)計画を作り上げ、それに従い業務を実行することが重要です。生販在(PSI)計画をただの計画ではなく、
    業務の軸となるようにする となるようにするためには、全ての人がその計画に対してコミットできる状態を作り上げることが欠かせません。そのためには、生販在(PSI)計画作成時のルールの明確化や業務の標準化が必要になってきます。まずはルールを決めるための論理的な根拠づくりから始めましょう。

    コンサルタント太田 達也

    1995年外資系パッケージベンダー入社。生産管理及び計画領域を軸としたコンサルタントとして、グローバルSCMの構築や生産計画プロセスの改善などで実績を残す。2007年マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社に入社、大手外食チェーンの差プラチェーン改革、流通小売企業の全社経営改革など、クライアント企業の一員となってプロジェクトをリードするスタイルで活動。