ノウハウ

2014.10.17
    在庫の適正化へのアプローチ-生販在(PSI)計画の意義(第一回)

    コンサルタント太田 達也

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    このコラムでは2回に渡って、生販在(PSI)計画とは何か、効果的な生販在(PSI)計画プロセスにするには?、生販在(PSI)計画プロセス構築に向けてルール化すべきこと、などについて簡単にご紹介します。コラムのタイトルを見て、「ピーエスアイ?何のことだろう?」と思う方もいれば、「今さら PSI の話?」と感じる方もいると思いますが、生販在(PSI)の基本的な考え方をご紹介するとともに、マネジメントの視点からその意義を見直す内容にまとめてみましたので気軽に読んでみてください。
    皆様がサプライチェーンマネージメントの改善を考える上で、何かのきっかけになれば幸いです。

    第一回 生販在(PSI)計画とは?
    サプライチェーンマネージメントを考える上で最も重要視されるのはやはり在庫の適正化だと思います。しかし、昨今の大不況であらためてその難しさを認識された方も多いのではないでしょうか。需要に急激なブレーキがかかったことによって、在庫調整が間に合わず過剰な在庫を抱えてしまった、もしくはそれがきっかけになって実は無駄な在庫が沢山あることが発覚した、逆に需要が底入れした際には供給が間に合わず欠品を出しそうになった、など様々な問題が発生したと思います。今回の大不況の例は極端かもしれませんが、在庫適正化のプロセスがきちっとできている企業とそうでない企業とでは、こういうときこそ大きな差がでるのかもしれません。
    では在庫適正化のためには何をすればよいのかというと、大きく分けると以下の2つのアプローチに分類することができます。

    ①適正な基準在庫を設定すること、もしくは設定プロセスを定義すること
    大体の企業では業務が滞りなく回るために必要な在庫量というものを経験的に分かっていて、日常業務においてはほぼ問題が発生しないため在庫レベルの問題があまりクローズアップされません。しかしその一方で、「あなたの会社の
    在庫レベルは本当に適正ですか?」と問われたらほとんどの人が答えに窮してしまうのではないでしょうか。それは、何が適正なのかという基準が明確になっていないからです。
    適正な基準在庫を設定するためには、生産 LT、輸送 LT などの客観的情報や目標納期遵守率などの会社としての目標などに基づいた論理的な根拠を持つことや、製品や地域などの切り口ごとの設定方針を持つことなど、いろんなポイントがあるのですが、その説明だけで 1 トピックになってしまうので、それはまた別の機会に回すことにします。

    ②基準在庫を維持するためのオペレーションを改善すること
    もう一方で、設定した基準在庫を実際に維持していくためには、当たり前ですが、基準在庫を軸としたオペレーションができる必要があります。簡単そうにみえますが、ロジスティックにおける全ての業務は在庫に影響を及ぼしうることを考えるとその難しさが分かると思います。そのような複雑な業務の中で、シンプルなルールで基準在庫を軸としたオペレーションを実現することが、生販在(PSI)計画を行なう意義ということになります。

    PSI 計画の意味ですが、
    ・「P」は生産・調達などの供給(Production, Procurement)
    ・「S」は受注や販売計画などの需要(Sales, Shipment)
    ・「I」は在庫(Inventory)
    のことを指し、販売と在庫と供給を同時に計画することを生販在計画または PSI 計画といいます。基本的には販売計画などの需要要素に対して、現在庫数量、発注残や生産指図などの確定供給要素を差し引き、さらに基準在庫を満たすための必要量をもとめ、その結果をもって供給量を計算します。非常に単純な計画で、何だそんなことかと思われた方もいると思いますが、実は実際にこのような計画プロセスを本当の意味で実行できている会社は少ないのではないでしょうか。
    例えば営業は工場に対して本当の販売計画を提示できているでしょうか。自分の顧客用の在庫が欠品にならないように、実際に必要となるタイミングより前倒しもしくは水増しして出荷依頼予定を工場に渡しているということはよくあると思います。また、工場は営業からくる出荷予定にもとづいて生産計画を立てているかというと、実際にはその出荷予定を信じておらず、製造コスト重視でまとめ生産を行ったり、過去に欠品になったことのある製品についてはその経験から自主判断で在庫を多めに積むような生産を行うこともあると思います。このようなオペレーションを行っていては絶対に基準在庫を維持できないばかりか、過剰在庫や欠品などの発生による混乱が耐えないという状況に陥るはずです。そして、このような状況から抜け出すためには、どんなにシンプルな計画でもいいので、まず生販在(PSI)計画をつくり、それを部門をまたいでの唯一の計画としてオペレーションできるようになることが非常に重要になります。
    上記のように、部門ごとにバラバラに計画を行っていると、そこに各担当者の意思が入ったり、お互いの計画への不信感から本来必要のないバッファをとってしまう余地が発生します。生販在(PSI)計画を行うことで、本当に必要となる販売計画と現在庫、基準在庫のみを考慮した結果、必要なときに必要なだけ生産する生産計画が立案することができ、このような無駄を排除することができるようになります。

    次回は効果的な生販在(PSI)計画プロセスを構築できるようになる方法を具体的に説明していきます。

     

    コンサルタント太田 達也

    1995年外資系パッケージベンダー入社。生産管理及び計画領域を軸としたコンサルタントとして、グローバルSCMの構築や生産計画プロセスの改善などで実績を残す。2007年マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社に入社、大手外食チェーンの差プラチェーン改革、流通小売企業の全社経営改革など、クライアント企業の一員となってプロジェクトをリードするスタイルで活動。