ノウハウ

2014.10.17
    在庫適正化へ向けて(第1回)

    コンサルタント梅村 康一

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    このコラムでは、2 回に渡って、「在庫適正化」とはどのような状態か?「在庫適正な状態」にするには何を管理して、どのように進めていかなければならないか等をご紹介して
    いきたいと思います。
    昨今「在庫の適正化プロジェクト」は、様々な会社で立ち上げられています。しかし、「在庫が適正な状態」がどのような状態なのか分からないままプロジェクトを進めてしまったり、プロジェクト自体どのように進めてよいか分からず、結局プロジェクトが頓挫し、思うような成果が得られなかったり、「在庫適正化」と「SCP ツール」導入プロジェクトを抱き合わせでプロジェクトを立ち上げたのに、最終的には「SCP ツール」導入だけが目的になってしまい、「SCP ツール」を導入したものの、何の効果も得られなかったといったケース等、「在庫適正化プロジェクト」がうまくいっていない場合が非常に多いようです。「在庫適正化」をどのように進めたら良いか悩んでいる人、「SCP ツール」の導入を検討している人、「SCP ツール」を導入したが思うような効果が得られてない人、そのような方々を対
    象に「在庫適正化のアプローチ」について、まとめてみました。また、前回・前々回に弊社コンサルタント太田より配信させて頂いた、「在庫適正化へのアプローチ-生販在(PSI)計画の意義 第 1 回・第 2 回」の続編という形で読んで頂いても結構です。皆様の「在庫適正化アプローチ」へ何らかのきっかけになれば幸いです。

    「在庫適正化の定義」(在庫が適正な状態とは)
    そもそも「在庫が適正な状態」とは、どういう状態をいうのでしょうか?皆さんも、意外と回答に窮してしまうのではないでしょうか?「在庫が適正な状態」を正しく定義していなければ、在庫適正化はすすめられません。まずは、その定義を明確にした上で話を進めていきたいと思います。

    「在庫適正化の定義」(在庫が適正な状態とは)
    現状の自社の制約を極限まで削ぎ落とした後、一定のサービスレベル(納期遵守率や回答納期遵守率)を確保するため、その制約を吸収するための在庫量(バッファ在庫)を確保した状態。

    簡単に言ってしまえば、「欠品が無い状態で、在庫をこれ以上削減出来ない状態」を指します。欠品と在庫というトレードオフの関係をいかにうまくコントロールできるかが在庫適正化のポイントとなります。そこで、在庫適正化に向けて、第一章で、「何を管理・コントロールしなければならないか」を明確にした後、第二章では「在庫適正化の手順」、第三章では「継続的な在庫適正化への活動」について述べたいと思います。

    第一章:「何を管理・コントロールしなければならないか?」
    まずは、在庫適正化に向けて管理・コントロールしなければならない対象ですが、ヒントは、「在庫適正化の定義」に隠されています。
    ①現状の自社の制約を極限まで削ぎ落とした後
    ②一定のサービスレベル(納期遵守率)を確保するため
    ③その制約を吸収するための在庫量(バッファ在庫) 量(バッファ在庫)を確保した状態
    つまり、下記の3つの要素が在庫適正化の管理・コントロール対象となります。
    ① 制約
    ② サービスレベル
    ③ 在庫量(バッファ在庫)
    制約が分かってなければ自社の制約を極限まで削ぎ落とす事は出来ないし、コミットしなければならないサービスレベルが決まっていなければ、バッファとしてもたなければならない在庫量も決まりません。実際に管理対象となる事象は、上記にあげた3つの要素よりもっと細かい内容を管理・コントロールしなければならないのですが、全ては、①制約・②サービスレベル・③在庫量(バッファ在庫)に集約されます。細かい事象については、第二章「在庫適正化の手順」で説明していきます。

    第二章:「在庫適正化の手順 在庫適正化の手順」
    「在庫適正化の手順」は、管理・コントロール対象である①制約②サービスレベル③在庫量(バッファ量)に対してそれぞれ行う事になります。以降上記①~③の順で説明して行きます。

    ① 制約
    I. 自社の制約の抽出
    まず、制約そのものが何であるか特定しなければ管理・コントロールが出来ません。そこで、自社の制約を抽出し特定する事が必要となります。制約というのは、各部署の中に存在します。そのため、抜け漏れのチェックや整理のし易さの点から、部署毎に抽出していく事が効率的です。また、ある部署では制約であると主張しているが、実際には取り払う事の出来る制約であるケースがあります。他の部署からもチェックを受け、関係部署からも制約であると認知されたものを、制約と定義する必要があります。そのため、制約は部署毎に抽出する事が必要です。以下に部署毎の制約の一般的なものを記述して行きます。

    資材部の制約
    a「部品の発注リードタイム」・・・つまり発注~入庫までの LT。この時間が短ければ短い程、制約は小さいと言えます。
    b「入庫~払出しまでのリードタイム」・・・このリードタイムを制約として、認知するかしないかはケースバイケースですが、部品倉庫が工場と物理的に離れていて、最低 1 日は必要というケースもあります。必要に応じて、制約と捉える必要があります。

    製造部の制約
    a「生産の確定期間」・・・つまり、生産の計画を変更出来ない期間。生産の確定期間内の需要変動には追随できないので、この生産確定期間が短ければ短い程、制約は小さいと言えます。
    b「生産能力」・・・生産能力以上の需要に対して、物を作る事は出来ません。生産能力を需要に追随する事ができれば、制約は小さいと言えます。

    営業部の制約
    a「販売計画の精度」・・・販売計画の精度が高く、需要が変動しないのであれば、充分な時間を持って生産・調達ができるようになります。販売計画の精度が高ければ高いほど、制約は小さいと言えます。一般的には、販売計画の精度は制約と言われていないようですが、バッファで吸収する対象となるので制約として捉える事としています。

    生産管理部(需給計画立案部署)の制約
    a「計画手法による制約」・・・こちらの説明は、2つの例示を持って説明します。

    例 1:週バケットプランニングで需給計画を立案している場合ある会社では、週バケットでの PSI 計画を採用しています。
    週の生産に必要な部品の調達は、前週までに調達するというルールのもと、製造と資材がコミットしています。
    実際には部品が必要になるのは月曜日に生産されるものに関しては月曜日の生産開始前までですし、金曜日に生産されるものは金曜日の生産開始までです。しかし、各部署間の需給計画に関するコミットメントは週レベルとし、柔軟性を持たせているのです。この場合、計画手法による部品入庫への「制約」は、「生産週の前週に調達」になります。

    例2:日時レベルでの需給計画立案している場合
    この会社では、日バケットでの PSI 計画を採用しています。その日に必要な部品の調達は、前日までに調達するというルールのもと、製造と資材がコミットしています。この場合、計画手法による部品入庫への「制約」は、「生産日の前日の調達」になります。部品入庫に対する「制約」は、例1の場合、生産週の前週。例2の場合は、生産日の前日となります。つまり、計画手法の管理メッシュが小さければ小さいほど、「制約」は小さくなります。

    以上、一般的な制約を列挙してみました。上記を参考に自社の制約を抽出してみてください。

    II. ハード制約・ソフト制約の分類
    部署毎の制約が抽出されきったところで、今度はその制約が「ハード制約」なのか、「ソフト制約」なのかを分類していく必要があります。
    ここで言うハード制約とは、「現在のビジネス環境の中で取り払う事の出来ない制 「現在のビジネス環境の中で取り払う事の出来ない制約」の事です。ソフト制約とは、「制約をある範囲の中で取り払う事が可能な制約の 「制約をある範囲の中で取り払う事が可能な制約の事で、計画業務の一環としてその制約をコントロール出来る制約です。」会社によって、ケースは異なりますが例えば、資材部の制約である「部品の発注リードタイム」は、ハード制約となるでしょう。
    製造部の制約である「生産能力」は、遠い将来は人員の増強等で生産能力を増強できる場合、「ソフト制約」になります。近い将来で、生産能力を増強出来ない期間を「ハード制約」として認知し、生産能力という1つの制約を期間によってハード制約・ソフト制約として定義する事も可能です。
    自社の制約が、それぞれハード制約なのかソフト制約なのか分類してみて下さい。

    III. 制約の数値化(制約値の精査)
    制約を抽出し、その制約がハード制約 or ソフト制約なのかの分類が終わったら、その「制約」の「制約値」を適切に定義する必要があります。ここで言う「制約の制約値」とは、例えば部品の発注リードタイムであれば、「15 日」、生産確定期間であれば「2 週間」といった制約を表す数値の事です。ある程度のシステム化が進んでいる場合は、マスタ値としてシステム内にあるケースが多いようです。「制約値」を定義する際の注意点があります。マスタ値として、システム内にあるが故に起きる事なのかもしれませんが、この「制約値」にバッファとすべき値も組み込んでしまうケースがかなり多く見受けられます。
    バッファは別途定義するのでここで制約値に組込んでしまうと、バッファの二重持ちが発生します。各部署の担当者は自分の業務にバッファを持たせようという心理が働くため、部署の制約に実際の制約より大きめに設定しようとする傾向があります。くどいようですが、「制約値」にバッファを絶対含まないように気をつけてください。その問題を相互にチェックしあうためにも、部署毎に抽出した制約を他部署が認知・承認する必要があります。

    IV. 制約の他部署による認知・承認
    部署毎の制約を、他部署へ認知・承認させる目的は、下記の通りです。
    a 本当にハード制約なのか?取り払う事が出来ないのか?を他部署も絡めて相互チェックするため。
    b 他部署に認知されると、後に定義するバッファとして在庫を持つ事に対して正当性が得られるため。
    以降の話になりますが、バッファを在庫で持つ場合、在庫を適正化するには、バッファである在庫を明確に説明出来なければなりません。その場合、バッファ在庫の目的は制約を吸収するためになるので、その制約が会社として認知されていなければ、そもそもの前提条件が狂ってしまいます。
    他部署の制約を知るという事は、他部署の苦労も知る事になると思います。お互いの部署の制約を厳しい目でチェックしつつも、どうにもならない制約に対しては、お互いに理解しバッファを持つ重要性を認知・承認する事が必要になります。

    今回(第1回)のコラムでは、「在庫適正化の定義」(在庫が適正な状態とは)~第二章:「在庫適正化の手順」のうち①制約に関する手順について説明してきました。次回(第2回)コラムでは、第二章:「在庫適正化の手順」の②サービスレベルから続きを説明していきたいと思います。

    コンサルタント梅村 康一

    電子部品生産管理部にて需給計画・需給調整業務に従事。2001年より外資系パッケージベンダにて製薬メーカーの需要計画需給計画業務の実現、自動車部品の生産計画プロセス改善などの実績を残す。2007年マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社に入社、設備施工会社のシステム構築、業務改革、周辺機器メーカーのグローバルSCMプロジェクトなど、顧客サイドに踏み込んだコンサルティング活動を実施。